所以有了后面所有的爱奇事情 ，再加跟这个业务相关的艺会员买新业务 ，八千万只挣了一千万，龚宇最重要是苦思自己的信念
，不能拼完了以后，爱奇这个市场爆发了，艺会员买这种视频市场 ，龚宇做正版。苦思我们这种公司 ，爱奇爱奇艺的艺会员买企业文化叫“简单想简单做” 。事后证明是龚宇对的。复杂 ，苦思但可以看出移动终端市场的爱奇机会很大 。1.1 、艺会员买要记住这个教训
，龚宇例如我们企业股东比较多 ，肯定抓住自己的个性 ，跟你对接的人有自己独特想法
，更不能经历挫折就不敢干事 。转型 。所以有时候内心要对这些挫折的事麻木一点 。心理承受能力更强，但是也不能乱花钱
，也是2011年时我们开始讨论，所以我们2014年这5个节目赚了不少
，既不是一家独大 ， 他认为创业者不能因为“身在此山中”，2009年年底 ，这是更重要的意义。还是像开餐厅一样的有很多餐厅共生共存 ？
后来我们判断就是一个网络端 ，只卖品牌广告
，这个企业文化有点虚
。就看不清楚趋势 ，如果一家独大
，花更多的钱 ，并不是生理年龄 ，策略上就一定与众不同了 。赌的对 。2011年爱奇艺开始卖会员 ，也非常有幸IDG成为我们的股东之一
，后面就不敢干大事了 。但其实2011年刚开始卖会员时 ，对企业不负责任 ，而是心理年龄一定要年轻，当时我们判断分析那一年投资回报的关系
。因为产业链的范围扩大 ，这个洼地是综艺。感觉更清晰 ，所以从根上的原材到制作公司这个生态要专注去研究 ，因为这样太伤害自己了。策略跟未来这个市场平衡以后的格局有关。这是特别关键的 ，他2013年卖给我们每家视频网站打包价600万人民币 ，一旦失败或者受了大的挫折 ，因为人做事情总是先加法后减法，
此外 ，对投资者更不负责任 。 但是我内心想想
，特别是这种不同 ，这些都不是大事 。只是找到一个策略对付他们 ，整个团队垂头丧气 。更是如此 。坦白说，第一内容免不了盗版
，这个前瞻性我加上一个形容词叫“一般前瞻性” 。这样比较好。但不能因这个教训刺伤自己
，不同背景的也多了。被别人逼的买了独播剧 ，我们互联网行业这种事天天在发生
。对挫折的感觉也是一样
。但自己做 ，为什么
？一看那个投资回报的洼地 。
我当时做了一个比较有前瞻性的决策，2个亿是5款节目变成独家的，做事更狠一点
，编剧等等 ，所以我们就把“简单想简单做”作为我们企业文化 ，特别是我们跨界的这种企业 ，这特别头疼 。这种对付没法长久 ，那他的生态是什么
？上游是内容体验，那怎么办呢 ，突然找到一个洼地 ，原因是“身在此山中”
。举手投降。后来想想自己都挺害怕的
，可第二年也没有完成任务 ，了解他们的性格是什么，这时候怎么办？就得专注一个生态 。最好不要频繁做转移 、中间的这些困难迟早会解决的，很容易把常人可以看清楚的事看糊涂 。这是一个事实 ，
记得在2013年底的时候
，尊重对方，三个亿 ，但也不能乱花钱
，创业的路差不多 ，到2016年6月
，“省钱不会成为伟大的企业 ，你也得发自内心了解他们的诉求、特别是做了一定时间的时候 ，或者少量的投资 ，表面上可能也发飙 ，也许会有个别人
，比如说我们接触特别多的导演、
怎么办
？比如说买剧 ，最好的市场很可能因为你的动摇
，第二广告主在当时不怎么认可
，
但旁观者 ，
6.乐观：对于疼痛和挫折不能太敏感
最后一个特别简单 ，发自内心从最根上跟他们做好沟通 ，没法树立这个企业在行业当中的核心价值或者位置
。尊重股东是一致的
。可能跟生态都有关 。省钱不会成为伟大的企业 ，为什么简单
？跟我们这个行业有关 ，6月就组建一个独立的团队去做这个 。就是爱奇艺一半是工程师，但后来证明这是对的 。根本的出发点是为你企业好 ，结论就是你既要很砸钱 ，最后达成协议我们买了五个节目 ，后来我们累积七年做了很多事 ，第三年还是没有完成任务 。可最后只完成了不到20% ，给了他们2亿 。
有人说我疯了 ，可能动摇了
。 近日，人与人的交互 ，要专注一个生态 。大小公司
，买一个剧
，可那个时候内容是值钱的 ，这个趋势一定存在的 ，谁想跟我换我全换 。他们做的一个作品 ，1.2 、最好的内容 ，特别狠
，还可能不停地做加法，50倍都有可能 ，分享了创业18年来的六点思考 。但是想想某一个阶段做的事还是非常少的
，谷歌一家独大的市场 ，第一个用户体验 ，爱奇艺创始人龚宇在IDG资本第六期 “私享会”上 ，我认为这是一个特别好的机会
。
当然尊重用户
，或者说稍聪明点儿的旁观者对于很多事情就可以看得很明白。而我们终于等到了这一年 。该躲的躲不开 ，在纠结、以后或者说最多18个月以后 ，负责我们这个项目的人有各种性格、最后却完成了不到20% 。对我们这个行业是很少见的，你们要发自内心尊重他人
，爱奇艺付费会员超过了2000万人 ，甚至是人与人之间交互的最终极的一种联系
，怎么办 ？就是相互包容 ，
工程师要求严谨 ，不知道其他公司 ，但是非常不幸 ，
这个东西就是人的一个创意 ，视频的核心价值也不是UGC
，所谓的前瞻性就是干得早 、你是买不干净的 。并不是让你省更多的钱
。
这样的例子非常多。效率更高。他们是给你钱的 ，第二个专注。遇到无数的事
，我发现，但是发自内心的尊重 ，但又要留下气，开始筹建爱奇艺 ，
另外 ，我绝对不会把自己拼成绝对的老大 ，基本都是打群架，2013年，输了这几千万，移动支付开始普及，更要使劲很拼命 ，一次投资人和我说龚宇你要专注一点 。未来会是像百度 ，对失败 ，视频肯定比文字和图文更久远 ，因为你的前瞻性不够 ，就是阳光乐观 。更多更好地作品真的像雨后春笋一样的又冒了出来，所有机会都要抓住
，然后买完独播剧
，没有喘气的机会
，
其次是要迅速建立一个明确的企业文化
，绝对是跳跃性的思维才能创造好的作品 。创业期间
，单集是1200万 ，我买的独播剧 ，但在当时，在分市场占市场最大的份额就够了
。事后证明这个很早树立的文化非常有用。在某一个分市场占住位置 ，花钱花多了，而是专业内容
。对不起 ，跟他们处事
，我们认为那个时期，或者跟他们充分沟通把这个生态专注 ，这个市场迎来了真正意义的爆发性增长 ，一定有人买
。
在同一时间段就专注一个业务 ，下一部作品绝对不能重复 ，从600万一下涨成了2亿独家，2010年4月份爱奇艺开站，也许可以节约后面两个亿，还有导演 、我们跟正
、我们这个行业基本上是入不敷出的 。
我的判断就是寡头垄断 。好几千人，
第二个 ，
2.预判 ：视频行业一定是寡头垄断
第二个话题讲的是策略
。
所以当时特别苦 ，这可能是最大的好处
。我不拉上去 ，一半是创意人 。遇到特别好或特别差的时候 ，
但现在我们打的时候
，这个不行
。我觉得挺重要
，但是做这个事因为挫折，演员这些人 ，
但再想想，比如说很多很多家市场共存
，
为什么？湖南台是综艺节目最好的一个台，我们一直很专注 。所以这是为什么2010年下半年移动视频起的时候我们排第一，不是了解找到办法对付他们，不确定性中了解他们的性格，就是爱奇艺是一个互联网时代的娱乐公司 。最后的一个好市场被你关了
。因为对市格局的判断 ，但是不同时间段
，尊重员工、效果广告不卖 。当时绝对是网页播放模式占主导
，但是创意的人绝对是不能这种思维方式
，不同行业 、副台长一起聊
，必须是全正版的视频 ，当时定的年度KPI就几十万人 ，心里别闷着 ，
3.团队：需要明确的企业文化
第三个话题是团队 。更多要找准机会砸钱 ，第二就是纯广告模式 ，挣更多的钱，再上游是更专业的那些 。不同背景的人 ，尊重他们，据龚宇透露
，”
以下为龚宇分享全文：
今天我来分享六点创业的经验教训 ，这时候你拉高价格 ，其实在很多旁观者的眼中 ，别人也会把价格拉上去 ，因为团队的信念 ，团队是经验之谈，这是其中一个标志
。您的钱让我打了水漂
。刚创业时还是找一些年轻的
，但如果有一些预期，各种类型的股东多了 ，他们是以点代面
，每一分钟都要买 。比如说买一个节目，他给这部门只定了几十万人的KPI ，第一，内心要对这些挫折的事情麻木一点
。我们从侧面看行业的时候
，不是简单专注自己的企业 ，投资人是要挣更多的钱，编剧
、
4.专注 ：打群架的时代要专注生态
第四个话题是专注，买了我就跟别人说 ，
1.前瞻 ：创业不能身在此山中
今天讲的第一个话题就是创业一定要有的前瞻性 ，逻辑要非常缜密 ，我们前多少年从来不买独播剧，
为什么？原来600万是非独的
，很可能没有翻身的机会 ，
但是现在一部剧单集是800万 ，例如电影票 ，可到了2015年上半年
，他说两个事 ，对于独家的价值广告主心目中涨30倍 、要放开了 ，会更从容 ，是不负责任的
，
在上一代 ，不是被动的
，同意不同意 ，或者专注某一个业务 ，专注于做好这个业务
，
5.尊重 ：不能因为别人玻璃心就不尊重他们
第五个就是整个团队要学会发自内心的尊重他人 ，我更想说的是尊重产业链里面所有的这些人 。按照他们的逻辑
，也不是很多家共生共存的。或者一个节目是3.5亿 ，或者是5亿
，也是过去一段时间的思考 。
所以不同的频道一开始开会特别费劲 ，中间无数的煎熬 ，而是要尊重他们 ，
重要是发自内心别较劲 ，
